Sfide di lusso: così Gucci ha messo il turbo nella gara con Arnault

di Raffaella Galvani

Niente Costa Smeralda. Zero Caraibi. Neppure una più nostrana ma modaiola Pantelleria. Robert Polet, 52 anni, olandese, presidente e amministratore delegato del Gruppo Gucci, le vacanze le ha passate in Olanda, con la famiglia, andando a vela. “Sono stato fortunato, almeno due ore di sole al giorno non sono mancate” racconta il manager. E poco importa oggi che l’Olanda sia proprio il paese da cui, come ex presidente della divisione surgelati della anglo-olandese Unilever, Polet è approdato tre anni fa, subissato da critiche e scetticismo, alla guida del gruppo icona del lusso mondiale portato alla ribalta dalla coppia Domenico De Sole-Tom Ford.
Dalla sua Polet ha oggi due anni di crescita a doppia cifra dei ricavi (15, 9 e 18,1 per cento) e un 2007 da incorniciare, con un “più 55 per cento di utile operativo” in sei mesi che Polet butta lì con la nonchalance di chi si muove nel mondo del lusso. Ma gli occhi tradiscono maliziosi bagliori.
Nessuno ci credeva, ma l’uomo dei gelati&surgelati ce l’ha fatta. Con una squadra praticamente rinnovata nei ruoli chiave, ha centrato il lungo elenco di compiti affidatogli da François-Henri Pinault, presidente, oltre che azionista di riferimento, della controllante Ppr: il Gruppo Gucci doveva crescere almeno del 10 per cento l’anno a cambi costanti, i profitti dovevano salire più del fatturato, Gucci doveva raddoppiare in sette anni e infine ogni brand doveva avere un posizionamento specifico.
Il risultato? Per la prima volta nella sua storia il marchio Gucci, che Polet, a caccia di un “suo” Tom Ford, ha affidato alla stilista Frida Giannini, con tutte le linee, dagli abiti alle borse, ai gioielli, ha superato quota 1 miliardo di vendite nel primo semestre 2007. E se Yves Saint Laurent resta la nota dolente, anche se ha ridotto le perdite, altre griffe, da Boucheron a Balenciaga, hanno raggiunto il pareggio in anticipo, mentre Bottega Veneta corre verso i 300 milioni di fatturato e si afferma come sinonimo del nuovo superlusso.
Di più: se il colosso Lvmh di Bernard Arnault, che schiera tra l’altro il pezzo da novanta Louis Vuitton, resta il doppio in termini di vendite assolute (solo nel lusso vale 8,4 miliardi di euro contro i 3,6 del Gruppo Gucci), la squadra dei brand controllati dalla Ppr di François-Henri Pinault corre più veloce. Di poco, certo, meno di tre punti percentuali (il 14,8 per cento contro il 12 per cento di Lvmh a cambi costanti, il 9,4 contro il 6 per cento a cambi correnti), ma è qualcosa che gli addetti ai lavori hanno subito notato. Dove vuole arrivare Polet? Panorama ha cercato di capirlo in questa intervista.
Sta andando più forte del numero uno del settore. Che cosa ha messo nella benzina?
L’energia che deriva dalla motivazione delle persone: è questo l’ingrediente che rende la nostra benzina diversa da quella di altri. Ciascuno si sente, e di fatto è, padrone del brand su cui lavora, così dà il massimo.
Ha fatto un bel cambiamento, se si pensa che al suo arrivo ci fu una vera fuga di manager, una trentina…
Non sono io a essere cambiato, quanto l’organizzazione della squadra. Prima c’era una gestione molto centralizzata, oggi per ogni griffe lo stilista è libero, e riporta direttamente al suo amministratore delegato.
Sicuro che a spingere i risultati siano la creatività e l’autonomia, e non le leve di marketing di quell’approccio da mass market che molti temevano lei avrebbe portato?
La gestione di un brand è un lavoro serio, fatto anche di numeri e strategie, ma nel settore del lusso più che altrove le persone fanno la differenza, e quindi è necessario un approccio più da allenatore che da manager direttivo. Il mio sforzo è dare la linea e creare l’ambiente giusto perché la creatività fiorisca, in libertà.
Dice?
Può non crederci, ma sono più soddisfatto della creatività che si respira nel gruppo che non dell’aumento del 50 per cento dei profitti. È l’unica garanzia che i nostri marchi avranno vita lunga.
Non era abbastanza creativa per Gucci Alessandra Facchinetti, la stilista a cui in prima battuta avevate affidato la linea donna dopo Tom Ford, per poi puntare su Frida Giannini?Eppure ora il fondo Permira l’ha scelta per firmare la donna di Valentino…
Non parlo mai di persone e concorrenti. Abbiamo puntato su Frida come direttore creativo perché ha dimostrato di avere il talento di trasformare lo spirito del brand Gucci in oggetti del desiderio, che si tratti di borse, abiti, gioielli, orologi.
Insomma, buona parte di quel 55 per cento di aumento dell’utile è merito di Frida?
Di sicuro sta facendo uno splendido lavoro.
Non ha paura che la vostra corsa venga frenata dal rallentamento delle economie legato alla recente crisi dei mutui?
Da quando sono arrivato nel 2004, aggiorniamo ogni anno il piano triennale per tener conto dei nuovi scenari. Anche ora lo stiamo facendo, ma è presto per dire cosa accadrà sul mercato dei consumi.
E allora?
Negli ultimi tre anni il fatturato del gruppo è aumentato a una media del 16 per cento, mentre avevamo come obiettivo dichiarato il 10. Credo che alla fine la media del 10 fino al 2011 sarà quella giusta, anche perché più si diventa grandi più è difficile crescere a due cifre.
Anche prima della crisi di agosto la Lehman Brothers, a causa della debolezza del dollaro e dello yen, era pessimista sulle possibilità del settore del lusso mondiale, oggi stimato tra 130 e 140 miliardi di euro, di arrivare al traguardo di 160 miliardi di euro. Il suo parere?
In effetti per la debolezza dello yen siamo stati costretti ad aumentare più volte i nostri prezzi e la crisi del Giappone si è sentita sia sui consumi interni sia all’estero. Le vendite di Gucci in Giappone, per esempio, sono aumentate solo del 4 per cento nel secondo trimestre 2007, ma Bottega Veneta ha fatto più 70 per cento. Insomma, è importante avere un portfolio di più griffe: se una rallenta, un’altra può compensare. Questa è la forza di un grande gruppo.
Grande sì, ma basterà la crescita interna per soddisfare gli azionisti? Nel 2006 l’utile operativo del lusso ha pesato per il 42,7 per cento su quello della Ppr, ma, prima dell’acquisto della Puma da parte dei Pinault, si indicava l’obiettivo del 50 per cento….
Lo spazio per crescere con i nostri brand è enorme: guardi Bottega Veneta, era una piccola realtà, è già arrivata quasi a 300 milioni di euro. E lo stesso accadrà per Ysl, Boucheron, Stella McCartney, Balenciaga.
Niente acquisizioni? La Merrill Lynch vi dice interessati a Burberry, per l’Ubs dovreste cercare una “bella addormentata” da risvegliare tipo Bottega Veneta…
Puntare sulle acquisizioni per crescere è sbagliato, vuol dire mettere in mani terze gli elementi che possono influire sulla tua strategia.
Non c’entra la carenza di “belle addormentate” in giro, o la concorrenza dei fondi di private equity, che sta facendo lievitare troppo i prezzi?
Risponderò così: se oggi dovessi costruire da zero il portafoglio del gruppo, lo rifarei com’è. Ha marchi che non si sovrappongono, puntano a segmenti di mercato diversi.
Un bel complimento per Dom&Tom.
Certo, se lo meritano. E anche Pinault, che è stato partecipe attivo delle scelte e ci ha messo i soldi.
Ricomprerebbe anche Ysl?
Sta crescendo bene, le perdite si riducono, sono più che fiducioso sul futuro.
Lei vede tutto rosa. Non la spaventa il cambiamento del concetto di lusso ed esclusività? Penso per esempio alla borsa “I am not a plastic bag”: i vip fanno la fila per averla, ma costa pochi euro.

I cambiamenti sono inevitabili. L’importante è che le persone che lavorano sui nostri marchi riescano a presentare collezioni in sintonia con le nuove tendenze dei clienti. E poi, nel mondo ci sono ogni giorno nuovi ricchi, che hanno bisogno di oggetti di qualità e costosi da esibire.
Di recente Bernard Arnault, il re del lusso, si è comprato una partecipazione nella catena di supermercati Carrefour, i Pinault hanno venduto i grandi magazzini Printemps. Lei tornerebbe al mondo del largo consumo?
Negli ultimi tre anni non ho pensato per un solo secondo alla mia vita precedente. Mi diverto troppo. E poi guardo sempre avanti.
Guardando avanti, cosa vede? Oggi la cash cow del lusso sono le borse, poi toccherà ai gioielli? Pinault dice che sarebbe pronto a prendersi Bulgari, se fosse in vendita…
Quello che posso dire è che i gioielli griffati, penso a Gucci, stanno avendo ottimi risultati. L’importante, in qualsiasi campo, è mantenere alta l’asticella della creatività e della qualità.
Già, la qualità. Oggi lei dichiara di non avere dogmi a proposito di delocalizzazione. Fine del made in Italy?
Mai per Gucci, Bottega Veneta e Sergio Rossi, la loro storia e l’anima sono italiane. Diverso il caso di griffe come Stella McCartney o Alexander McQueen.
A proposito di mondo, oltre la metà degli investimenti del gruppo sono in Asia, ma molti guardano lì. Troppi?
Certo, in Cina vanno tutti, noi abbiamo già 16 negozi Gucci, ma non è che l’inizio, vedo enormi spazi di crescita, così come in Russia. O in India, dove sbarchiamo in autunno. Ma battiamo anche strade originali: abbiamo inaugurato una prima boutique Gucci in Vietnam, e va benissimo.
Lei che ama mescolarsi tra i clienti nelle diverse boutique, è stato a vedere a New York il primo negozio di Tom Ford?
Sì, ma non in modo ufficiale.
Commenti?
Bello.
Dicono sia lusso estremo. Ma cosa è per lei il vero lusso?
Credo che sia lo stare bene.
Ma il lusso che vende è fatto di oggetti…
Sbagliato, noi vendiamo emozioni, vendiamo sogni.
Sogni costosi da costruire: gli investimenti in comunicazione di Gucci aumentano del 30 per cento ogni anno…
Non sempre. Anche qui ci vuole creatività. Bottega Veneta non ha alle spalle enormi budget, e va fortissimo.
A proposito di corse, oggi il Gruppo Gucci in cifre è circa la metà del lusso di Arnault. Nel suo prossimo piano (o nel suo libro dei sogni) pensa di acchiapparlo?
Non ci poniamo mai degli obiettivi in relazione ai concorrenti. Noi faremo il nostro gioco. E vediamo che cosa succede.