Marchionne style. Management in maglioncino

Sarà in libreria dal 9 giugno “Marchionne. L’uomo che comprò la Chrysler”, l’ultimo libro di Marco Ferrante, che dopo Casa Agnelli torna a occuparsi di Fiat. Stavolta è una “biografia manageriale” di Sergio Marchionne, l’amministratore delegato che ha salvato e rilanciato il gruppo imponendo un nuovo stile a Torino. Lo stesso che esporterà nella Chrysler. Ecco un significativo estratto del libro.

Ma che cosa ha fatto precisamente Sergio Marchionne per realizzare la svolta e portare in quattro anni un gruppo che perdeva 2 miliardi l’anno a un utile di 2 miliardi e all’accordo con Barack Obama? (…) Giuseppe Volpato, professore di economia e gestione delle imprese e dei settori industriali all’Università di Venezia, che ha scritto il libro Fiat group automobiles, riassume così la sua idea di come il manager italocanadese abbia ottenuto i risultati di bilancio che abbiamo visto in questi anni: “Primo punto: è riuscito a convincere l’azienda ridotta in condizioni estremamente precarie che si sarebbe affidato a un sistema di valutazione tipicamente meritocratico, cioè avrebbe premiato i più bravi. (…) Il secondo punto, strettamente collegato al primo, è che Marchionne sa giudicare le persone”. (…)
Racconta un ingegnere di quella stagione: “Le guardie alla porta quasi si inchinavano quando arrivavano le macchine di servizio con gli alti dirigenti. Marchionne, invece, si fermava alla porta e parlava con loro, andava a mangiare in pizzeria insieme agli uomini della scorta, andava nei reparti e nelle officine a sorpresa. Entrava nelle stanze non preceduto dal solito codazzo di collaboratori, si sedeva alle scrivanie e faceva due chiacchiere con i dipendenti. Non perché era buono, ma perché voleva capire”.
Un testimone ricorda che una volta l’amministratore delegato arrivò in uno stabilimento. Invitato a sedersi attorno a un tavolo per una riunione, a un certo punto chiese di andare in bagno. Dopo 35 minuti non era ancora tornato. Con l’aria da Peter Sellers e il suo maglioncino, aveva cominciato a gironzolare per i corridoi, era entrato nelle stanze, aveva chiacchierato con gli impiegati. Quando tornò nella sala riunioni, disse che lì l’inefficienza si respirava. Il racconto di questo episodio giunse a Torino e si diffuse molto velocemente.
“Una volta” confida un altro testimone di quegli anni “in una riunione furono convocati due dirigenti che dovevano relazionare su un certo problema di produzione: uno gli portò due pagine con quattro punti per segnalare le questioni aperte e due punti per prospettare le soluzioni; l’altro gli portò il solito dossier Fiat fatto di 100 pagine di slide che servivano a dimostrare che era molto difficile superare lo stallo e che di sicuro non dipendeva dal relatore la difficoltà in cui ci si trovava. Marchionne lo interruppe alla quarta pagina e gli disse: “Guardi che io so che siamo messi molto male, lei è pagato per tirarci fuori dai problemi, non per descriverli” (il linguaggio fu molto più colorito, pare)”. (…)
Uno che lo ha visto all’opera racconta: “È un uomo a cui piace l’emergenza. (…) Mandò via molta gente, ma non fu un dramma. Onestamente, quasi nessuno di coloro che furono allontanati subì un’ingiustizia. Furono mandati via quelli che se lo aspettavano, che non avevano ragione per restare (a parte qualche eccezione, è ovvio). In quel momento eravamo soprattutto incuriositi dall’informalità, dall’ingresso a sorpresa, dalla capacità di risalire da un dettaglio, in cui aveva incocciato per caso, a un problema di carattere generale. Ci dette la sensazione che stare accanto a lui significava stare seduti dalla parte giusta del tavolo. E, in Fiat, non capitava da una vita”.

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