di Marco Cobianchi

Non sarà facile. Non sarà per niente facile convincere Antoine Bernheim a liberare la poltrona di presidente esecutivo delle Generali. In molti lo vorrebbero, anzitutto il fondo speculativo Algebris e “gli italiani che ci sono dietro”, come disse Bernheim a caldo. Ma quello del socio Algebris è solo l’ultimo di una serie di attacchi che gli sono venuti e che, sommati, danno l’impressione di un Bernheim arroccato in difesa della propria posizione di capo di una delle società italiane più internazionali. Però l’immagine che si ricava quando lo si incontra nella sede parigina della compagnia, in boulevard Haussmann, è diversa. È quella di un uomo combattivo che, a 83 anni, non si rassegna all’idea di lasciare i panni del manager per indossare quelli di memoria vivente del capitalismo mondiale. «Vivente?» replica divertito: “Sono contento che lo dica lei che, essendo qui di fronte a me, può anche testimoniarlo. Sa, per alcuni sono una leggenda”. E poi parte all’attacco: “Nel 1999 fui costretto a lasciare la presidenza delle Generali. Allora in borsa valeva 43 euro. Quando, nel 2002, mi venne chiesto di tornare, valeva 14. In questi 5 anni, senza modificare l’assetto manageriale, abbiamo trasformato la società. Non vorrei che adesso qualcuno mi volesse mettere alla porta per aver fatto bene il mio lavoro. Ma tutto è possibile”. No, davvero non sarà facile.
Monsieur Bernheim, cominciamo dai conti delle Generali. Alcuni vostri soci, come il fondo Algebris, affermano che quelli dei primi 9 mesi sono buoni ma potevano essere migliori. Come risponde?
I primi 9 mesi sono stati molto soddisfacenti e secondo le nostre previsioni gli ultimi 3 saranno altrettanto buoni. Inoltre stiamo già sviluppando delle azioni che daranno i loro risultati nel medio termine. Aggiungo che la capitalizzazione di borsa della compagnia è pari a 43 miliardi di euro rispetto ai 54 miliardi del gruppo Axa, nonostante che questa sia molto maggiore di noi, presente in alcuni mercati dove noi non operiamo, come gli Stati Uniti, l’Australia e il Regno Unito. Questa crescita è stata raggiunta grazie a un sostanziale aumento dei ricavi che le Generali hanno realizzato dal 2002 a oggi.
La compagnia sta verificando la possibilità di modificare l’assetto manageriale. Qual è la sua posizione?
La corporate governance attuale è quella che è sempre esistita: un presidente esecutivo con forti poteri e due amministratori delegati con competenze definite sulla base delle delibere del consiglio d’amministrazione. Oggi il presidente con potere esecutivo, anche se questo rende alcuni molto tristi, sono io.
Quindi ritiene che l’attuale corporate governance sia adeguata?
Per quanto riguarda la struttura sì, per quanto riguarda le persone ciascuno può avere l’opinione che vuole, ma a mio avviso la gestione è molto soddisfacente e sono i numeri, sia di breve sia di lungo periodo, a dirlo.
Le Generali sono a rischio scalata?
Difficile rispondere a questa domanda, ma in ogni caso la difesa più efficace è migliorare le performance e aumentare le proprie dimensioni. Ed è ciò che intendo fare da oggi fino alla fine del mio mandato, nell’aprile 2010. Entro quella data le Generali devono aumentare la loro capitalizzazione di borsa di almeno un ulteriore 20 per cento.
Come?
Intanto con l’operazione Toro siamo diventati leader in Italia nel settore danni. Con l’acquisizione della Banca del Gottardo abbiamo rafforzato la nostra presenza in Svizzera, dove abbiamo già la Banca della Svizzera Italiana e l’eventuale fusione tra le due creerà la quinta banca d’affari svizzera. Abbiamo inoltre riconquistato la prima posizione nell’Europa centrale; abbiamo una posizione di privilegio in Cina e ora iniziamo a operare anche in India. Siamo in trattative per entrare in Russia, ma ancora non posso dire se il nostro obiettivo riusciremo a raggiungerlo. E siamo anche in corsa per cercare altre occasioni per far crescere il gruppo.
Dove cercherete opportunità di crescita?
In questo senso la genialità consiste nel portare a termine una buona operazione e poi dire che rientrava all’interno di una strategia. Questo per dire che le Generali sono aperte a qualsiasi opportunità arrivasse da ogni parte del mondo, se questa creasse valore per la compagnia e gli azionisti.
Anche dagli Stati Uniti?
Con un livello tale del dollaro si può anche pensare a un’acquisizione in Usa.
Le Generali in Francia hanno vissuto un periodo di grandi cambiamenti. Quali risultati ha dato?
In Francia la ristrutturazione è stata davvero molto importante e grazie a essa oggi siamo il numero due sul mercato francese. Da 20 società oggi ne abbiamo solo due. Visti gli ottimi risultati stiamo varando lo stesso tipo di operazione in Germania e, prima della fine del mio mandato, credo sia necessaria un’ulteriore ristrutturazione delle Generali anche in Italia, dove operiamo con molti marchi: Ina-Assitalia, Alleanza, Fata, Toro, La Venezia. Dal punto di vista amministrativo e informatico abbiamo già avviato grandi sinergie, ma si possono immaginare altre azioni a livello tecnico e commerciale che ci possono far raggiungere nuovi importanti risparmi sui costi.

Come giudica il metodo seguito per individuare i nuovi vertici della Telecom Italia?
Mi pare che solo il rappresentante dell’Unicredito abbia affermato che il metodo non era appropriato. Per quanto mi riguarda, Gabriele Galateri di Genola e Franco Bernabè hanno le capacità per esercitare al meglio la guida dell’azienda. Perciò le Generali sono totalmente d’accordo con le scelte che sono state fatte. Conosco bene Bernabè, lo considero un manager molto competente.
Cosa pensa della presenza dei fondi «attivisti» nell’azionariato di una grande società?
L’azionista migliore per una società e per il suo management è quello stabile, mentre spesso questi investitori hanno obiettivi a breve termine. E, per di più, spesso operano con fondi presi in prestito in una percentuale molto, ma molto superiore rispetto al capitale proprio: questo, in caso di recessione, può essere pericoloso. Abbiamo già visto con i subprime cosa può succedere a livello mondiale quando i danni portati da strutture finanziarie troppo aggressive cominciano ad affliggere l’economia reale.
Lei è francese e da sempre sostiene di voler difendere una compagnia italiana, le Generali, da attacchi che, lei dice, vengono anche dall’Italia. Non le sembra paradossale? È come se un manager italiano a capo di un’azienda francese dicesse che la difende dagli attacchi dei francesi.
Io credo che sia interesse dell’Italia avere aziende grandi, forti, che la possano rappresentare in Europa, e io in questo senso mi sento al servizio delle Generali e al servizio dell’Italia. E non trovo strano che uno straniero lavori a favore di un paese diverso dal proprio. Io sono amministratore delle Generali dal 1973, in rappresentanza della Lazard, e diventai presidente perché c’era una convinzione comune: che bisognasse svegliare una compagnia un po’ addormentata. Nessuno si pose il problema della mia nazionalità. E poi non mi risulta che ci siano manager italiani che sono alla guida di grandi aziende francesi dopo avervi lavorato 34 anni.
Lei ha detto di avere una “piccola idea” sulla figura del suo successore. La può dire?
A questo proposito sono totalmente d’accordo con il presidente della Mediobanca, Cesare Geronzi: il prossimo presidente delle Generali dovrà essere esecutivo, conosciuto e pieno di prestigio in tutti i mercati nei quali la compagnia lavora.

di Edmondo Rho

“Tutto iniziò nel 2001, quando un funzionario dell’allora Cassa di Verona, poi incorporata nell’Unicredito, mi telefonò per proporre un affare: stipulare un contratto per coprirmi dal rischio di un aumento dei tassi”. Così Maurizio Paoletti, imprenditore veneto che si era indebitato con un mutuo per il nuovo stabilimento, è finito nella trappola dei derivati.
Una storia italiana, quella dei prodotti finanziari derivati, che diventa una stangata per il piccolo o medio imprenditore. E che inizia sempre con una suadente telefonata dell’amico funzionario di banca. Quindi il contatto prosegue, fino alla certezza che la preda cada nella rete. A quel punto arriva lo specialista che fa firmare il contratto. Infine la vittima comincia a pagare salatissime rate: solo rivolgendosi a un commercialista, avvocato o consulente di sua fiducia, si rende conto di quello che ha firmato. Ma ormai è troppo tardi. A meno che non ci sia il coraggio di ribellarsi e di raccontare quello che è successo.
Sono pochi gli imprenditori che parlano, pochissimi quelli che ci mettono la faccia. Paoletti, titolare della società Cucina nostrana (sede nel comune di Martellago, provincia di Venezia), è la mosca bianca che parla con Panorama. “Sono fortunato perché su 16 milioni di fatturato perdo solo 500 mila euro, che diventeranno 600 mila l’anno prossimo: ora sono in causa ma voglio raccontare la mia storia soprattutto per aiutare tutti gli imprenditori più in difficoltà di me”.
Già, perché gli altri non parlano? “Per paura di fallire: in molti casi, se le banche gli chiudono i rubinetti, la loro attività imprenditoriale è finita” accusa Paoletti.
Ritorniamo all’inizio di questa storia: “Avevamo un mutuo a tasso variabile per il nuovo stabilimento e il funzionario della banca ci propose su metà del finanziamento una copertura a tasso fisso” spiega Paoletti. Che si fidò e firmò il contratto. Ma pochi mesi dopo arrivò l’amara sorpresa: la copertura era in realtà una rischiosa scommessa sui tassi. Che all’imprenditore costò fior di soldi: “Quando ho cominciato a perdere ho chiamato il funzionario che mi ha proposto di chiudere l’operazione versandogli personalmente 200 milioni di lire (circa 100 mila euro, ndr). Ovviamente non ho accettato questo ricatto e mi sono rivolto all’avvocato mantovano Roberto Vassalle per la causa. La mia rabbia è che quel signore, poi, ha fatto carriera nella stessa banca”.
Accanto ai bancari furbetti, ci sono anche quelli che si pentono. Come un ex ufficiale della Guardia di finanza, diventato promotore della Banca Italease e che poi ha accompagnato i suoi clienti irretiti dalla sirena dei derivati alla sede di Lecce dell’Adusbef, un’associazione di risparmiatori, per farli tutelare. Questa storia è raccontata a Panorama dall’avvocato Antonio Tanza e dal commercialista Fabio Massimo Blasi, rappresentanti dell’Adusbef: “Il promotore pentito ci ha spiegato che in tutta Italia c’era una rete ramificata che lavorava per la Banca Italease. Il loro compito era accalappiare i clienti: dopodiché arrivava lo specialista da Milano, che non era dell’Italease, bensì un funzionario delle banche internazionali che avevano costruito questi prodotti derivati, i famigerati swap”.
Il riquadro a fondo pagina spiega come funzionano queste coperture. Ma il racconto di Tanza e Blasi è interessante perché mette in luce il ruolo delle banche italiane: “Avevano solo il compito di incassare le commissioni, perché compravano questi prodotti dalle banche internazionali e poi li rivendevano al dettaglio. E la rete aveva proprio il compito di trovare il pollo, il cliente finale: andava bene chiunque purché avesse almeno un’attività artigianale o commerciale, altrimenti il contratto era nullo”.
Gli avvocati che assistono le aziende sostengono la nullità di questi contratti, definiti dalle stesse banche con il nome di “prodotti esotici”, e proprio per questo riservati a operatori qualificati. Le sentenze della magistratura finora hanno datoin alcuni casi ragione alle banche, in altri alle imprese.
Ma certo sembra difficile definire qualificato l’imprenditore edile che si è rivolto all’Adusbef e che racconta anonimamente la sua storia: “Nel 2004 io e mio fratello decidemmo di acquistare tramite leasing il capannone. A un certo punto la Banca Intesa ci offrì un prodotto presentato come una sorta di assicurazione sul leasing nel caso i tassi fossero saliti. Firmammo i moduli e ogni tanto ci venne accreditato qualche piccolo importo. A un certo punto siamo stati chiamati per un appuntamento con un supertecnico esterno della banca che ci disse di aver valutato l’andamento dei tassi e quindi proponendoci di cambiare il prodotto con uno più adatto. Io non ero convinto, l’Euribor non so neanche cosa sia, ma questa persona insistette in modo pesante e così firmammo i documenti. Il risultato è che in questi anni ci sono stati addebitati costi per svariati milioni di euro: con gli ultimi addebiti siamo arrivati a 5,3 milioni”.
La vendita massiccia di derivati è stata iniziata dall’Unicredito tra il 2000 e il 2001, poi l’esempio è stato seguito da altre banche (su quattro istituti è in corso un’ispezione di Bankitalia, che però non ha rivelato i nomi delle banche coinvolte). Certo il fenomeno non è finito: tra il 2005 e il 2006, secondo una relazione della Consob, risulta il raddoppio in centrale rischi dell’esposizione sui derivati delle banche italiane verso quelle estere. “In realtà, per i bilanci delle banche i derivati non sono un grande problema” sostengono Blasi e Tanza “mentre sono un dramma per centinaia di piccoli e medi imprenditori”.
Una fotografia sulle dimensioni del fenomeno la scatta la società di consulenza indipendente Consultique di Verona, presieduta da Cesare Armellini. Il direttore dell’ufficio studi, Giuseppe Romano, dice a Panorama: “Abbiamo analizzato 150 aziende e mediamente ognuna ha sottoscritto 4 contratti. Infatti, quasi sempre la banca, dopo un primo contratto andato male, propone una nuova copertura, in realtà una scommessa più rischiosa. Su un totale di 600 contratti analizzati da Consultique il controvalore porta a una esposizione totale di 12 miliardi di euro”.
Le banche estere che hanno strutturato questi prodotti sono, in particolare, Merrill Lynch, Jp Morgan e Bear Stears, mentre per quanto riguarda il collocamento “il 90 per cento dei contratti è stato stipulato dal gruppo Unicredito, il 5 per cento da Banca Italease e il 5 per cento da altre banche” sostiene Romano.
Ma l’Unicredito, interpellato da Panorama, replica: “Smentiamo ufficialmente questi numeri, la perdita potenziale per i nostri clienti è di circa 1 miliardo di euro e su 56 cause arrivate a sentenza solo in 4 casi la nostra banca ha perso”.

Il problema aleggia sinistro e la soluzione a molti fa storcere il naso solo a pensarla.
Così, ancor prima che si realizzi, sono subito scattate le contromosse. Dallo scorso luglio Gabriele Galateri non è più presidente della Mediobanca. Gli hanno chiesto, un po’ per le spicce, di farsi da parte per lasciar posto a Cesare Geronzi. Come numero uno di piazzetta Cuccia, però, il manager torinese era anche presente nei consigli d’amministrazione delle due controllate più importanti: la Rcs Mediagroup e le Assicurazioni Generali, i gioielli della corona.
Della prima nessuno si occupa, forse perché al momento gli equilibri del Corriere (se mai si può usare simil termine a proposito di una compagine azionaria che più cangiante e variegata non si può) non sono in discussione.
Per le Generali, invece, apriti cielo: gli azionisti francesi della Mediobanca hanno infatti chiesto a gran voce che sia Geronzi a occupare il posto che Galateri si appresta a liberare. Il che fa nascere due problemi: uno di governance, l’altro più politico. Nell’unico sistema duale che sembra funzionare davvero, quello della Mediobanca, il banchiere capitolino presiede il consiglio di sorveglianza, che rappresenta gli azionisti. La gestione è affidata agli operativi Renato Pagliaro e Alberto Nagel. Domanda: può un presidente del consiglio di sorveglianza entrare nel board operativo di una sua partecipata?
La Banca d’Italia, alla sola idea che Geronzi potesse partecipare alle riunioni del comitato di gestione del suo istituto, insomma che potesse mettere becco nell’attività quotidiana, aveva già alzato disco rosso. Qualcuno dunque spera che il governatore Mario Draghi, di fronte all’ipotesi Generali, faccia risentire la sua moral suasion.
Ma sono anche alcuni azionisti del più importante gruppo finanziario del Paese che non sembrano gradire l’eventualità. La scorsa settimana, in ordine sparso, sono andati da Alessandro Profumo, l’indiscusso capo della nuova banca nata dalle nozze tra Unicredito e Capitalia, perché si adoperasse a scongiurarla. Il banchiere, ex McKinsey, non si è sbilanciato ma conoscendolo, e visti anche gli ottimi rapporti sin qui avuti con Geronzi, di sicuro non resterà alla finestra.
Di buoni argomenti ne ha molti, a partire dalla necessità, a fusione appena consumata, di non titillare ancora la suscettibilità di quanti hanno visto come fumo negli occhi l’insediarsi di Cesare nella poltrona che fu di Enrico Cuccia.

Tarak Ben Ammar, 57 anni, è nato in Tunisia. Suo padre è stato ambasciatore e ministro della repubblica e suo zio, Habib Burghiba, il liberatore della Tunisia, che conquistò l’indipendenza dalla Francia. Laureato in relazioni internazionali alla Georgetown University di Washington, è uomo d’affari e produttore cinematografico. Sue le produzioni della Traviata di Franco Zeffirelli, I predatori dell’arca perduta di Steven Spielberg, recentemente Hannibal. Socio della Lux di Ettore Bernabei, da sempre ha ottimi rapporti con Rupert Murdoch. Nel 1983 ha creato con Silvio Berlusconi la Quinta Communications, società cinematografica e di distribuzione. Dal 1995 al 2003 è stato consigliere d’amministrazione della Mediaset. Dal 2003 siede nel cda della Mediobanca, in rappresentanza del gruppo degli azionisti francesi.

A Milano non sta tirando una bella aria per voi francesi. Alessandro Profumo ha detto che non molla la Mediobanca altrimenti le Generali ve le mangiate voi o l’Intesa Sanpaolo.
No. Profumo non si riferiva a noi ma ad Axa, che per Generali potrebbe essere un pericolo, visto che in borsa vale di più. Del resto tutti sanno bene che nel 2003 noi francesi abbiamo posto fine alla guerra italo-italiana su Mediobanca stabilizzandone l’azionariato.
Però il matrimonio tra Unicredito e Capitalia vi ha spiazzato. Infatti avete detto: giù le mani da Mediobanca.
Sì, ma l’avevamo detto a anche a Giovanni Bazoli quando voleva comprare la Capitalia. Mediobanca appartiene a se stessa, deve rimanere indipendente. È per questo che Unicredito venderà la sua quota e in piazzetta Cuccia Profumo ha subito lasciato ogni carica.
Scusi, cosa pensa di questa «volatilità» del presidente delle Generali, Antoine Bernheim: un giorno sta con Bazoli, l’altro si rimangia tutto dopo una telefonata di Cesare Geronzi…
La telefonata a Bernheim l’ho fatta io, non Geronzi. Lui non ha dato ragione a Intesa, ma ha detto che tutto dipende da dove andranno le azioni di Unicredito. Lei capisce bene che dove finirà quel pacchetto non è ininfluente per l’indipendenza di Mediobanca e di Generali.
Però l’uscita di Bernheim è stata interpretata come un avallo alle preoccupazioni di Bazoli.
Proprio perché qualcuno ha insinuato che quelle parole le avesse dettate Bazoli sono intervenuto, facendo presente a Bernheim il rischio di un’interpretazione pro Intesa del suo intervento. Poi, sa, era in assemblea e lui l’italiano non lo parla molto bene.
Unicredito e Intesa adesso sono più rivali che mai. Come fa Bernheim a fare il vicepresidente della seconda e contemporaneamente il presidente della più importante, via Mediobanca, partecipazione della prima?
Proprio Bernheim in Intesa è la garanzia che Bazoli non avrà sorprese, e Generali non sarà mai il pupazzo di Mediobanca. Almeno finché in piazzetta Cuccia ci siamo noi francesi.
Se le Assicurazioni Generali non sono di nessuno, il «Corriere della sera» a chi appartiene?
A troppa gente. Sarebbe meglio che ci fosse un solo editore, tipo Murdoch o simili. Il Corriere invece è più affollato di un club di tennis o di golf.
Perché voi francesi non volete più Gabriele Galateri in Mediobanca?
Non solo noi. Gabriele è stato bravo ma con il sistema duale separiamo chi lavora da chi fa l’azionista. Arrivando Geronzi, non c’è posto per due presidenti.
Non crede che il romano Geronzi padrone della finanza milanese verrà accolto con qualche mugugno?
E io cosa dovrei dire? Se hanno sopportato la presenza di un tunisino e dei francesi nel salotto buono…
Ma c’era già Afef che aveva tracciato il solco. Convivranno Geronzi e Profumo?
Non ho dubbi in proposito. La presenza di Cesare proteggerà Mediobanca dai giochi di potere, come abbiamo fatto noi da quando siamo entrati quattro anni fa. Allora il titolo quotava 7 euro, ora è arrivato a 17.
Sicuro che tra i due prima o poi non saranno scintille?
Certo, di solito sono gli opposti che convivono al meglio.

Carlo Salvatori, amministratore delegato della Unipol, ha fatto tante cose, dunque ha un curriculum troppo lungo che a malincuore bisogna sintetizzare. Nato a Sora (Frosinone) il 7 luglio 1941, coniugato, con tre figli, laurea in economia e commercio presso l’Università di Bologna e in scienze bancarie presso l’Università di Siena, ha lavorato alla Banca nazionale del lavoro, dove è stato direttore centrale. Poi è passato in Ambroveneto diventandone presto ad, quindi in Cariplo come direttore generale. Dal gennaio 1998 al novembre 2000 è ad della neonata Banca Intesa. Dal maggio 2002 fino al settembre 2006 è vicepresidente della Mediobanca. Dal maggio 2002 al gennaio 2006 ha assunto la carica di presidente del gruppo Unicredito Italiano prima di approdare in Unipol.

Visto che ha lavorato con tutti e tre i dioscuri del credito, ci dice chi è il migliore?
Conosco bene Giovanni Bazoli e Alessandro Profumo. Invece il rapporto con Cesare Geronzi e la Banca di Roma è stato molto limitato, meno di sei mesi (infatti nel curriculum ufficiale non ve ne è traccia, ndr). Bazoli è un grande presidente perché sa dare molto spazio agli operativi. Profumo invece era lui l’operativo e possiede una straordinaria capacità di gestire la struttura.
Si aspettava un matrimonio così veloce tra Unicredito e Capitalia?
Dal punto di vista industriale ci sta tutto. Hanno realizzato un grande gruppo, così come avevano fatto prima Intesa e Sanpaolo Imi. Unicredito ha in più la dimensione internazionale. Prevedo grandi sinergie nei costi e nei ricavi.
È vero che quando era in Unicredito già avevate pensato di mangiarvi la Capitalia?
Mi consenta di non esprimermi. È una cosa che lascio dire a lei.
Va bene, la dico io. Ma una banca grande è sempre sinonimo di grande banca?
Se gestite bene, le banche grandi sono sinonimo di grande banca. Sia in Intesa sia in Unicredito ci sono persone che lo sanno fare bene.
Dicono che Bazoli sia molto arrabbiato. Ha rilasciato al Sole 24 Ore un’intervista parlando a nuora perché suocera intenda.
Non mi pare. C’era invece una condivisione dell’operazione. Del resto avendone realizzata una lui di analoga non poteva certo eccepire. Mi sembrava sincero quando ha detto che ora ci sono due gruppi a supportare l’economia di questo Paese.
Dicono invece che sia molto arrabbiato con lei, perché ha fatto saltare le nozze Mittel-Hopa.
La nostra resistenza non era certo nei confronti di Mittel e del progetto di Bazoli. Era sulla valutazione di quell’operazione così come ci era stata prospettata, perché non tutti gli azionisti venivano trattati allo stesso modo.
L’Unipol si sposerà o resterà zitella con la sua bella e ambita dote di 2 miliardi e passa?
Abbiamo definito un piano industriale di solida crescita interna. Se poi ci si presenterà qualche opportunità sul mercato, la valuteremo.
Il collateralismo dell’Unipol con i Ds è finito perché alla sua guida non c’è più Giovanni Consorte o perché non ci sono più i Ds?
Ma quale collateralismo! L’azienda fa il suo lavoro, la politica ne fa un altro. Cosa vuole che c’entri la politica nella gestione di un grande gruppo bancario e assicurativo? Sempre a fare queste inutili dietrologie…
Scusi, mi sembrava che qualche telefonata con i Ds fosse intercorsa ai tempi in cui l’Unipol stava per prendersi la Bnl…
Sono cose che ho letto sui giornali, ma di cui non voglio discutere. Si tratta di questioni che appartengono alla sfera privata delle persone.
Con Mario Draghi alla guida della Banca d’Italia si sono fatti due grandi matrimoni in meno di un anno. Allora vuol dire che il tappo del sistema era veramente Antonio Fazio.
Forse certe operazioni di oggi non andavano bene allora. C’è un tempo e un tempo. Con Fazio era la fase dell’uscita dalla foresta pietrificata del credito. Con Bankitalia gestione Draghi il momento di dare spazio alle attese di crescita e aggregazione del sistema bancario.

Sette giorni per sciogliere i nodi più importanti (il prezzo, le poltrone, le alleanze, gli effetti dominanti sul controllo di Mediobanca e Generali), firmare e spedire gli inviti alle nozze dell’anno. La fusione tra Unicredito e Capitalia ha un termine-obiettivo, sabato 27 maggio: in pochi giorni i rispettivi leader Alessandro Profumo e Cesare Geronzi proveranno a chiudere la manovra bancaria destinata a rivoluzionare il panorama finanziario italiano e a scompaginare il quadro politico. Prima che la controffensiva, più o meno palese, mandi tutto all’aria: il consenso attorno all’operazione è talmente elevato, bipartisan e istituzionale da risultare sospetto.
L’agenda ipotizzata nei colloqui fra i due gruppi permetterebbe al governatore della Banca d’Italia, Mario Draghi, di presentarsi all’assemblea annuale del 31 maggio sbandierando l’unione che più d’ogni altra sembra rispondere alla sua esortazione a superare campanilismi e personalismi, per consolidare un sistema che è assai debole rispetto all’avanzata straniera, ma che invece si dimostra straordinariamente influente sulla politica economica di casa nostra.
Di qui il primo banco di prova: la nuova superbanca di che colore sarà? La chiave di interpretazione corrente la descrive come la risposta di Massimo D’Alema allo strapotere dell’Intesa Sanpaolo, il gruppo creato da Giovanni Bazoli e attraverso il quale il premier Romano Prodi ha finora monopolizzato le più importanti partite economiche. Del vicepremier e presidente dei Ds sono note amicizie e frequentazioni con Profumo e Geronzi. Quest’ultimo ha lavorato non poco per smontare (senza romperlo) l’abbraccio mediatico di Silvio Berlusconi, che due anni fa lo battezzò come l’unico banchiere non di sinistra e che ancora oggi è presente con la Fininvest nel patto di sindacato della banca romana.
Lo smarrimento diessino negli affari, accentuato con l’unione ulivista tra Intesa e Sanpaolo, celebrata a scapito dell’ultima roccaforte rossa rappresentata dal Monte dei Paschi, è fonte di depressione per i notabili del partito, estromessi dai giochi sul riassetto delle infrastrutture primarie del Paese: autostrade, telecomunicazioni, reti d’energia, aerei e aeroporti. Guai a perdere del tutto la presa sui centri nevralgici del potere: Mediobanca, Generali, Rcs MediaGroup (che controlla il Corriere della sera).
Così D’Alema negli ultimi mesi ha esplorato convergenze, facendo visita allo stesso Bazoli e intensificato i rapporti con gli uomini di punta del gruppo di francesi alleati di Geronzi nei santuari della finanza: Tarak Ben Ammar e Vincent Bolloré, amico del nuovo presidente Nicolas Sarkozy. Contatti che gli verranno buoni se Profumo troverà la via per riprendere il dossier Société Générale accantonato di fronte alle pretese transalpine di avere sede e presidenza esecutiva.
Tuttavia, la teoria del nuovo cappello dalemiano sul risiko, otto anni dopo il famoso incontro con Enrico Cuccia (in casa dell’imprenditore Alfio Marchini, anch’egli socio stabile della Capitalia), non convince Bruno Tabacci, deputato dell’Udc, profondo conoscitore degli intrecci con la finanza. “Macché contromossa, non ci credo. Profumo non è uno che fa politica, è un signore che fa operazioni di mercato: avrà fatto bene i suoi conti”.
Frase sibillina se si pensa al timore di investitori e analisti che sulle logiche industriali prevalgano quelle politiche per sistemare la Capitalia in mani amiche e ridisegnare gli equilibri di potere sulla Mediobanca e, a cascata, sulle Generali, che a loro volta sono azioniste e alleate del concorrente Intesa Sanpaolo. “No, le aziende non fanno più operazioni in funzione della politica” insiste Tabacci “semmai è la politica che si adegua per fare da mosca cocchiera. Certo, c’è il problema Mediobanca, ma non credo che verranno meno alla linea di autonomia dell’istituto, penso che faranno un passo indietro”.

Su questo aspetto si concentra la contraerea: Unicredito e Capitalia fondendosi arriveranno ad avere il 18 per cento di Mediobanca e quasi il 20 per cento di Generali e il 17 per cento del mercato bancario domestico. Dalla lettera del patto della banca d’affari è però esclusa la sommatoria delle due partecipazioni, fior di giuristi sono pronti a riaffermarlo: l’Unicredito-Capitalia peserà per il 9 per cento, l’altro 9 dovrà essere ceduto.
Già, ma a chi? La quota fa gola soprattutto all’Intesa Sanpaolo e la misura dell’interesse sta nella fretta e nella frequenza delle smentite. Gridare alla minaccia del monoblocco Uni-Capitalia che governerà incontrastato Mediobanca e Generali rafforza la possibilità che alla fine si proceda alla spartizione delle azioni in eccesso e amplifica la forza contrattuale di chi verrà chiamato in “soccorso” per ribilanciare le leve del potere.
Il punto è ben chiaro a Geronzi, che il Financial Times definì “power broker”: il mandato di advisor per la fusione affidato a Claudio Costamagna è la classica carambola al tavolo da biliardo. Con l’ex manager della Goldman Sachs Geronzi rassicura Prodi (di cui è uno dei più ascoltati collaboratori) e al tempo stesso rimarca le distanze da Bazoli (scottato dai tentennamenti del consulente sull’affare Mittel).
Non solo, Costamagna parla la lingua dei mercati, che piace tanto a Profumo, e ha la visione americana di Draghi, con cui ha diviso anni di esperienza nella potente banca d’affari a stelle e strisce. Rimane il versante francese, che (forse l’elemento più comico e drammatico insieme) difende a spada tratta l’”italianité” e ha immediatamente messo le mani avanti sull’indipendenza di Capitalia e Mediobanca. Un modo per alzare la contropartita: se l’alleato Santander conquisterà i possedimenti italiani dell’Abn Amro, Vincent Bolloré, azionista forte della Mediobanca, potrà far leva sul controllo dell’Antonveneta e sul 9 per cento di Capitalia.
Il più esperto tra i banchieri italiani conosce tattiche e strategie dei francesi. Saprà gestirla ancora? La palla è sui piedi dell’acquirente: Profumo i conti li ha fatti, se vuole crescere in Italia non resta che una strada, un’offerta pubblica d’acquisto sulla Capitalia. La prima volta ci provò il 20 marzo 1999, voleva la Comit (oggi inglobata in Intesa Sanpaolo), fu stoppato da Antonio Fazio che non era stato preavvertito. In Banca d’Italia adesso c’è Draghi, che non pretende nemmeno una telefonata: è già pronto col disco verde.